多元化风潮没有好坏之分
专业化和多元化，就其本质而言，并不是一个问题。从现象上来说，既有专业化公司的成功案例，也有多元化公司的成功案例，所以以某一个个案来否定或肯定是否多元化，并没有多少说服力，起码在中国没有说服力，GE并不是一个值得称道的案例。
一、是否值得肯定或否定多元化呢？
我的答案是没有必要。我们来看一下李书福的案例。
李起家依靠的是什么产业？电冰箱。后来是摩托车，后是建材。为世人所熟知的则是吉利汽车。算不算多元化？
如果历史倒转，把李书福从南方搬到北方，是否也可以还能这样呢？如果没有南方的特定地缘政治，没有遍地的配套零件厂家，北方“李书福”是否能够出现呢？我想答案是否定的。
也就是说，是否执行多元化还是固守专业化，部分取决于你的执行力，部分取决于中国人常说的“天时地利人和”。
那么，李书福从镁铝曲板掘金依靠什么呢？可以认为和他及时抢占市场先机并拥有切实的执行力有关。
摩托车呢？和他的南方生意人常见的嗅觉灵敏不有关系，有天时的因素。后期生产豪华踏板摩托车，就不能不说是他执行了成功的差异化战略。
汽车呢？成本领先战略。另外不能不提他动手的时间和真正进入市场的时机。1994年李就动了这个念头，并且征地建汽车工业园，1998年就已经新车下线，可以说和他做建材做摩托车一样动手早。对于进入市场的时间，早了也不行，晚了也不行。早了的话，私家车市场还没有起来，晚了的话，就要和注意到微型车市场巨大潜力的巨头以及其他竞争对手争夺市场，相当于起了个大早赶了个晚集。
所以，李书福的多元化，既不是因为他多元化所以成功，也不是有着同样造车梦想的企业家因为多元化就会成功。问题不在这里。
问题在于你的执行。
执行又在于什么？什么时候可以多元化？什么时候最好专业化呢？
二、定战略(做对事)
柳传志常说的三要素“定战略、搭班子、带队伍”，其中定战略对于想要多元化的企业是都会考虑的，但是如何执行好“定战略”这步，又有了高下之分。
柳传志的这句话非常直白：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
这就是一个基本的考虑原则。
说几个案例。
当初一窝蜂大造经济型轿车的时候，有两个企业先后落马。奥克斯和波导。
当然，这些在某些特定行业能成就一方霸主的企业家也都拥有过人的智慧，可能也都认为，经济型轿车就是成本领先战略的天下，既然奥克斯和波导能够依靠成本领先战略打下一片城池，为什么不能再在汽车行业复制呢？
他们属于什么类型呢？我认为属于柳说的“有钱赚但是投不起钱的事不能干”，当初李书福能把吉利汽车撑下来，熬了那么多年，依靠的是他背后家族的利润很高的固有产业源源不断地提供资金和人力。空调行业和国有手机行业都处于拼成本的阶段，本身利润水平很低，又一旦遇到国家政策或者外部环境影响，欲振乏力。
吉利汽车进入的时间很早，在大家还都没有注意到这个市场之前就已经投入了数亿元做了；当只有投入没有产出的时候，李书福家族的传统产业还能够用颇丰的盈利来支撑。所以说“幸福的家庭相似，不幸的家庭各有各的不幸”。奥克斯、波导各自有各自的伤心事。
三、搭班子带队伍(找对人)
这就属于执行层面上的问题。
我们假设每一位老板在踏入陌生领域的时候，都会考虑如何迅速找到核心竞争力 的问题，要么通过成本领先战略，要么通过差异化战略，要么创建新蓝海。我们也假设他们都想明白了，才会携巨资涉足。
那为何这些老江湖还会折戟呢？我认为就是搭班子带队伍这件事情上没有控制好。
你可以认为徐刚对吉利汽车居功至伟。徐刚之前并没有做过汽车，也就是开过罢了。所以很多人解释企业折戟多元化的原因：没有熟悉这个行业的领军人物，并没有说服力。可以用一点来解释：李书福对徐刚非常信任，并且完全授权。这也是搭班子战略的一个重要组成部分：信任和授权。
为什么我说“多元化不可行是因为没有专业化经营、没有专业人才”这个理由没有太多说服力呢？人们用来解释跨国IT企业往往在中国找不到感觉的一个理由就是，授权不足，中国执行人得不到总部的信任。这些IT企业往往能够迅速挖到他们所希望找到的足够强大的人，但依然屡屡受挫，不能不说是因为他们的总部老板一手搭班子的时候就没有给予充分信任和授权。
而反观做保健品和网络游戏的史玉柱，你说当他转向网络游戏的时候，他的人力真的足够强大吗，切入的时机足够合适吗？他和李书福有着几点共性：
l 有着一个或几个超额利润的行业支撑新业务；
l 执行了成功的差异化战略和成本战略。
l 对他的手下几员大将足够信任。
总结一下，做对事情不容易，但是不能因为某些人做错了事情，就去否定多元化，更不能因为某些人身体力行专业化而大获成功，就去赞扬专业化。多元化并不是陷阱，也不是坦途。专业化，执行得不好，也类似于在一棵树上吊死。所以，一个企业能不能基业常青，能不能在另外一个行业复制成功，取决于执行力和战略，和多元化还是专业化无关。
